nine to life

Hybrides Arbeiten hat sich nachhaltig etabliert und wird auch nach Corona bleiben. Die flexible Unterteilung in Büroarbeit, Homeoffice oder gänzlich mobiles Arbeiten löst alte Ordnungen auf. Wie neue Strukturen entworfen und eingeführt werden können, macht das Familienunternehmen Vitra vor. 

Hybrides Arbeiten stellt spannende Anforderungen an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter:innen. Alte formale Routinen (z.B. das Regelmeeting im großen Besprechungsraum) und informelle Gewohnheiten (z.B. der Kaffee mit der Kollegin) entfallen, neue digitale Kommunikationsformen (z.B. Workshops mit Whiteboards oder der Zoom-Spieleabend) werden erprobt. Insgesamt entsteht der Bedarf, den Arbeits- und Kommunikationsrahmen neu zu strukturieren, um Informationen weiter durch das Unternehmen fließen zu lassen und für die Mitarbeiter:innen Transparenz und Sicherheit zu schaffen. Worauf ist dabei zu achten und wie kann das gelingen?

Die Hybrid-Work-Typologie bei Vitra

Ein gutes Beispiel, wie man hybrides Arbeiten strukturieren kann, gab Nora Fehlbaum, CEO des Möbelherstellers Vitra, in der „Distributed Work Session“ im März dieses Jahres. 

Vitra hat eine Hybrid Work-Typologie eingeführt und unterscheidet darin vier Gruppen von Mitarbeiter:innen:

1. Workplace Residents
   Mitarbeiter:innen, die jeden Tag im Büro sind

2. Workplace Enthusiasts
   Mitarbeiter:innen, die bis zu 75% Tag im Büro und entsprechend ca. 25% mobil oder im Homeoffice arbeiten

3. Workplace Citizens
   Mitarbeiter:innen, die bis zu 50% Tag im Büro und entsprechend ca. 50% mobil oder im Homeoffice arbeiten 

4. Nomads
   Mitarbeiter:innen, die nie im Büro sind (weil sie z.B. mobil in anderen Städten Vitra vertreten)

Jeder Mitarbeitende ordnet sich zunächst selbst einer Kategorie zu und bespricht dann ihre bzw. seine Zuordnung mit der Führungskraft – unter Berücksichtigung der Arbeitsanforderungen und der persönlichen Umstände des:der Mitarbeiter:in.

Auf dieser Basis wurde eine Schreibtischregel eingeführt: Nur Mitarbeiter:innen der Gruppen 1 und 2 bekommen einen festen Schreibtisch. Und: Bei der Schreibtischvergabe wird viel Wert darauf gelegt, Kolleg:innen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu mischen.

Nachdem der Rahmen gesetzt war, wurde viel Wert auf Planung und Kommunikation gelegt. Jetzt gilt: Für jede Arbeitswoche wird eine Planung zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft abgestimmt – und direkt mit dem Team geteilt sowie für alle zugänglich gemacht.

Das Ziel: Alle sollen wissen, wer wann persönlich vor Ort ist und wer wann nur über das Standardtool MS Teams erreichbar ist – so dass Meetings um diese Planung herum organisiert werden können.Über die Planung wird vermieden, dass Teammitglieder sich gar nicht mehr sehen. Die persönliche Nähe wird nicht dem Zufall überlassen.

Ergänzend kann eine Meetingregel eingeführt werden, die ausdrücklich die Familienfreundlichkeit im Blick hatte: Kein Meeting nach 16 Uhr!

Drei goldene Regeln für die Umsetzung

Das Beispiel zeigt, worüber man nachdenken sollte und wie neue Strukturen aussehen können. Jedes Unternehmen wird am Ende eigene Regeln für das hybride Arbeiten finden müssen, aber die goldenen Regeln für das Gelingen von Veränderungen bleiben die alten:

1. Am Anfang steht eine klare und verbindliche Kommunikation, die ausdrücklich Feedback einfordert und dessen Wert deutlich macht.
2. Direkt daran schließt sich an, dass die Führungsmannschaft die neuen Regelungen ausdrücklich unterstützt, einfordert und vorlebt. Um Vertrauen aufzubauen, dass man sich auf diese Regeln verlassen und diese auch einfordern kann. Und um zu zeigen, dass eine solche Kulturveränderung wirklich ernst gemeint ist. 
3. Anschließend sollte man in der Chefetage genau beobachten, welche Auswirkungen die neuen Regeln haben, was funktioniert und wo nachgesteuert werden muss. In klarem Bewusstsein, dass eine solche Kulturveränderung nur in vielen kleinen Schritten gelingt. Was schon bei der Kommunikation und dem Stellenwert von Feedback berücksichtigt werden sollte. Siehe oben.

In allen zwischenmenschlichen Beziehungen geht es um das Zusammenspiel von Distanz und Nähe. Die von Corona deutlich verstärkte räumliche Distanz wirkt auf unseren beruflichen Kontext und stellt eine alte Herausforderung an Führungskräfte in einen neuen Fokus: Nähe herstellen durch kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. 

Wer von Euch kennt den Zustand, mit einer:m Partner:in in einer längeren Beziehung zu leben? Ich vermute, die Mehrzahl. All jenen können davon ausgehen, Expert:innen im Umgang mit Distanz und ihrem Gegenstück, der Nähe, zu sein oder mindestens bereits Erfahrungen damit gesammelt zu haben. Und das wird zukünftig auch im Arbeitsleben helfen, denn neben der eigentlichen Tätigkeit stehen immer Beziehungen im Mittelpunkt. Beziehungen zur Firma als Arbeitgeber, zum Vorgesetzten oder der Chefin, zu den Kolleg:innen, Kund:innen und Lieferant:innen. Beziehungen sind zwischenmenschlich und somit auch im Arbeitsleben das Bindemittel zwischen allen wichtigen Inhalten, Zielen, Strategien und Herausforderungen.

In Zeiten von Corona versuchen die meisten von uns auf unterschiedliche Weisen mit der neu entstandenen Distanz, ob räumlich oder gefühlt, umzugehen. Weil wir müssen.

Von räumlicher und emotionaler Distanz

Nehmen wir uns zuerst die räumliche Distanz vor. Wir sitzen im Homeoffice. Und viele finden das gar nicht so schlecht. So hat die Studie „The Future is Hybrid“ vom geschätzten SHIFTCOLLECTIVE herausgefunden, dass der Trend ganz klar zum 3+2-Modell geht. Drei Tage im Büro und zwei Tage Homeoffice (oder umgekehrt) ist das deutlich bevorzugte Modell, so ein Kernergebnis der Umfrage. Die Folge wird eine Umgestaltung der Büroräume vieler Firmen sein, die entsprechend mit bis zu 50% weniger Kolleg:innen in der Präsenzarbeit rechnen. Zudem eine Ausgestaltung der Homeoffices mit besseren Möbeln, besserer Technik, teilweise in komplett neu oder anders genutzten Räumen. 

Was uns zum nächsten Phänomen führt. In vielen Städten ist die Nachfrage nach mehr Wohnraum, nach größeren Wohnungen, eine direkte Folge. Ein Raum mehr für ein separates Homeoffice ist der akute Bedarf. In Städten wie Hamburg ein echtes Problem, weil es dort diesen bezahlbaren Wohnraum nicht gibt. Die Folge ist in der aktuellen brand eins/ Thema „Wir bauen um” beschrieben. Kleinstädte und Gemeinden im äußersten Speckgürtel boomen dank des Homeoffice-Trends. Statt des „15-Minuten-Quartiers“, in dem sich alles in einer Viertelstunde bequem erreichen lässt, gibt es zur Überraschung vieler Kommunen im Umland eine neue Schallgrenze: „In den kommenden Jahren wird jeder Standort interessant, von dem aus der Arbeitsplatz innerhalb einer Stunde erreichbar ist.“ – so wird dort Olaf Arndt von Prognos zitiert. Fazit: Die räumliche Distanz wird langfristig wachsen. Und Unternehmen werden auch damit umgehen müssen.

Unternehmen? Heißt: Die Menschen in den Unternehmen. Aus der räumlichen Distanz entsteht natürlich eine menschliche, emotionale Distanz. Und bevor die Führungskräfte als Verantwortliche zur Gestaltung der veränderten Rahmenbedingungen ins Spiel kommen, gilt es zunächst, einmal mit der negativen Konnotation dieses Begriffes aufzuräumen. Denn schließlich ist es ja nicht so, dass Menschen sich grundsätzlich besser fühlen und sich mehr mögen, je näher sie sich sind. Und auch Distanzlosigkeit ist nicht die Lösung, wie jeder aus dem Kontakt mit übergriffigen Zeitgenossen gelernt hat.

Von Führungskräften als Kommunikatoren

Aber im beruflichen Kontext geht es darum auch nicht. Vielmehr geht es in der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen schon immer um funktionale Informationsflüsse in alle Richtungen, also top-down, bottom-up und auch lateral. Diese sind einerseits über Berichtswege und Entscheidungskompetenzen formal angelegt. Andererseits läuft viel Kommunikation auch informell, z.B. über den kurzen Dienstweg, der so manchen Arbeitsprozess beschleunigt, weil sich Probleme über zugetane Kolleg:innen eben leichter lösen lassen. Und für beide Kommunikationsarten müssen Führungskräfte Angebote schaffen, um Distanz zu überwinden und die notwendige Nähe im Unternehmen, in Teams und zwischen Kolleg:innen herzustellen. Und das geht, indem man für Kommunikation sorgt, und zwar eher mehr als weniger. 

Hybrid arbeiten: Ideen zur Umsetzung gibt Marc im Artikel über die Struktur bei Vitra

Ich muss als Führungskraft mehr kommunizieren und mehr Aufmerksamkeit darauf lenken, wo meine Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen Bedürfnisse signalisieren. Dafür brauche ich echtes Interesse und eine hohe Priorität für Kommunikation. “Mal eben so nebenbei” wird als Gegenteil von Wertschätzung wahrgenommen. 

Und ich sollte als Führungskraft für mehr Regelkommunikation sorgen, um die ausfallenden Gespräche an der Kaffeemaschine oder das Update im Treppenhaus zu kompensieren: Durch mehrere kleine, kurze Meetings, am besten zu Tagesbeginn. Innerhalb des Teams, unter Führungskräften, zwischen Geschäftsbereichen.

Communication is Key – das gilt heute mehr als je zuvor. Und auch das kennen wir ja aus unseren Beziehungen…

„Siezen – boah, wie antiquiert!“ Inmitten der Diskurse um flache Hierarchien und mehr Vertrauen in der Arbeitswelt wirkt das distanzierte „Sie“ zunehmend als unzeitgemäß. Doch während Duzen über alle Ebenen und Altersstufen hinweg in neu gegründeten selbstorganisierten StartUps nichts Besonderes ist, kann es in lang bestehenden, sich nur langsam wandelnden Organisationen höchst irritierend daherkommen. Ist ein flächendeckendes “Du” aber notwendig, um den Wandel zu mehr Vertrauen und Nähe in Teams zu unterstützen? Wer auf diese Frage eine eindeutige Antwort erwartet, den muss ich leider enttäuschen. Wer aber Lust hat, sich gemeinsam mit mir Gedanken zu machen, sollte weiterlesen.

Letztens klingelte mein Telefon. Am anderen Ende der Leitung: das Mitglied eines fünfköpfigen Vorstandes, für den ich aktuell ein Projekt abwickle. Der Anruf kam eine halbe Stunde, nachdem der Vorstand und ich wieder einmal digital getagt hatten. „Ich rufe nur kurz an wegen einer Sache, die ich eigentlich lieber persönlich machen würde“, hörte ich den Anrufer sagen. „Aber da wir uns pandemiebedingt ja auch in den kommenden Wochen nie sehen werden, mach ich es auf diesem Wege: Ich wollte anbieten, dass wir uns Duzen.“ 

Man muss wissen: Zwei der Vorstandsmitglieder kannte ich bereits vorher und duzte sie. Zwei andere hatten in persönlichen Mails oder Zwiegesprächen mit mir vom Sie aufs Du gewechselt. Einzig der fünfte im Bunde und ich waren noch per Sie. Was mich nicht störte, aber natürlich auffällig war. Und dazu führte, dass ich bei Mails an alle fünf Vorstandsmitglieder immer mit vollständigem Namen unterzeichnete. 

Duzen im Job: Nicht immer ein Signal für Nähe

Mischen sich in einer Gruppe Du und Sie, so ist das meist kein Problem, wenn sich diese Unterschiedlichkeit mit Blick auf ein Organigramm begründen lassen. Konkret: Siezt eine Führungskraft alle Mitglieder ihres Teams (und umgekehrt), während sich die Kolleg:innen innerhalb des Teams duzen, fühlt sich das gelernt und richtig an. Schon etwas außergewöhnlicher kommt es in klassisch organisierten Betrieben daher, wenn Führungskräfte ihre Teams duzen – gerade dann, wenn alle anderen Abteilungen oder Arbeitsbereiche es anders machen. Bereits hier stellt man sich die Frage: Signalisiert dieses Du eine echte Nähe oder nutzt die Führungskraft bzw. das Team das Du als Versuch, ein Gemeinschaftsgefühl zu kreieren, das im Alltag nicht besteht?

Ganz verzwickt wird es, wenn eine Ungleichbehandlung besteht. Wenn eine Abteilungsleitung im Montagsmeeting nur bestimmte andere Abteilungsleiter:innen duzt oder auf der Baustelle die Bauleitung lediglich die junge Handwerkerin, nicht aber die restlichen Handwerker. Hier wird Sprache zum Instrument. Um Nähe zu signalisieren – oder mangelnden Respekt.

Duzen im Job: Manchmal sogar Manipulation

Manchmal dient das Du auch der Manipulation, wie ich selbst erlebt habe. Als mir ein deutlich ältere Personalleiter als junge Pressesprecherin nach nur zwei Monaten im Unternehmen das Du anbot, fühlt sich das merkwürdig an. Ich wusste nicht, ob es Vertrauen in meine Arbeitsleistung signalisieren oder eine schmierige Anmache sein sollte. Ich stimmte trotz der Verunsicherung zu – um nicht unhöflich zu sein. Schnell merkte ich dann: Das Du sollte eine Nähe schaffen, die ihn an mehr Informationen bringt. Wissen ist in der Arbeitswelt leider noch immer Macht – und dieser Mann wollte so viel Wissen wie möglich. Ich gab es ihm trotz der formell Vertrauen vortäuschenden Anrede nicht, die Zusammenarbeit wurde konfliktreich – am Ende stellte ich ohne Ankündigung wieder aufs Sie um. In Mails und in Besprechungen. Um Grenzen sichtbar zu machen. 

Lange Rede, kurzer Sinn: Es ist keine einfache Kiste mit der Ansprache im Berufskontext. Die aus meiner Sicht wichtige Entwicklung, Hierarchien abzubauen und lieber in Rollen statt in Positionen zu denken, macht das Ganze nicht leichter, jedenfalls nicht für bestehende Unternehmen.

Duzen im Job: Verbaler Startschuss für gewünschte Unternehmenskultur

Wird ein Unternehmen neu gegründet, so hat man es leicht: Man kann von Vornherein einheitlich das Du einführen. Aber wie ist das mit bestehenden Unternehmen? Mit Behörden? Wie soll man sich das vorstellen? Sagt der Geschäftsführer bei der Betriebsversammlung dann „Übrigens – ab heute wollen wir uns alle Duzen. Ich bin der Horst!“? Eine Haufe-Studie kommt zum Ergebnis, dass solch ein Vorgehen keine Jubelstürme in der Belegschaft auslöst. Von den 1.306 befragten Personen findet eine verbindliche Kultur des Duzens zwar mehr Zustimmung als eine verbindliche Siez-Kultur. Die mit großem Abstand stärkste Zustimmung findet jedoch ein Modell, bei dem der Arbeitgeber nichts vorgibt.

Aber es gibt sie, Organisationen, die radikal vom Sie aufs Du umstellen. Der Chef der Otto Group, Hans-Otto Schrader, hat das bereits 2016 gemacht. „Das Du ist ein äußeres Zeichen, dass etwas Neues beginnt, eine Art verbaler Startschuss für unser Projekt Kulturwandel 4.0.“ sagte er damals im Interview mit der Wirtschaftswoche. 2020 hat XING als vergleichsweise lebloses Karrierenetzwerk die förmliche Ansprache gestrichen. Zu den Beweggründen heißt es: „Das „Sie“ steht für eine hierarchische Denk- und Arbeitsweise, mit der wir uns bei XING nicht mehr identifizieren können. In der Zukunft der Arbeit sollte sich unserer Meinung nach niemand mehr aufgrund des Alters oder der Position wichtiger fühlen dürfen als irgendjemand anderes. Das „Du“ schafft Nähe und eine emotionale Verbundenheit, die auch in einem professionellen Umfeld zu einem signifikant besseren Miteinander führt. Schließlich kommt man mit dem „Du“ deutlich leichter zum „Wir“ als mit dem traditionellen „Sie“. 

Die radikale Entscheidung für das Du – auch in Stellenanzeigen oder auf der Website – ist in diesen Zeiten ein unternehmenskulturelles Statement. Dick unterstrichen und mit drei Ausrufezeichen steht zwischen den Zeilen: „Seht her, wie wollen anders arbeiten als bislang. Emotionaler, näher, weniger hierarchisch.“ Wie bei allen Maßnahmen in einer Organisation kommt es dann aber darauf an, diesem Versprechen im Alltag auch gerecht zu werden. Ein Du allein schafft keine Augenhöhe, keine wertschätzende Verbundenheit. Das schaffen Taten.

Duzen im Job: Manchmal ein Geschenk

Daher ist es aus meiner Sicht nicht zwingend nötig, eine radikale Änderung vom Sie zum Du beschließen, um sich als Unternehmen mehr und mehr einer bedürfniszentrierten neuen Arbeitswelt anzunähern. Schafft man es auf andere Art und Weise Wertschätzung, Nähe und Augenhöhe ins Teams zu bringen, kommt das Du von ganz allein – und ist dann auch authentisch. Und selbst wenn nicht, ein Sie steht einer empathischen und konstruktiven Zusammenarbeit nicht im Wege.

Ach ja, über den eingangs erwähnten Anruf freute ich mich übrigens sehr. Weil solch ein bewusster höflicher Umgang mit dem Wechsel vom Sie aufs Du selten geworden ist. Weil ich ihn in diesem konkreten Fall tatsächlich als Vertrauen in meine Arbeit empfand. Als Geschenk. Ein Geschenk, dass es beim inflationären Gebrauch der Anrede Du nicht mehr geben wird.

Wenn Mitarbeitende einige Monate oder sogar Jahre Elternzeit nehmen, entsteht unwillkürlich eine gewisse Distanz zwischen ihnen und ihrem Unternehmen. Arbeitgeber:innen und Führungskräfte können aber durch gezielte Maßnahmen dazu beitragen, dass der (emotionale) Abstand nicht zu groß wird und sich die jeweiligen Angestellten bei ihrer Rückkehr noch immer als gut informierter und fest verankerter Teil der Organisation fühlen. Wie genau das klappt, weiß unsere Gastautorin Katja Schumacher.

Am Ende meiner ersten Elternzeit 2011 war ich recht optimistisch. „Ich komme dann einfach zurück in meine Führungsposition, vielleicht mit ein wenig reduzierter Arbeitszeit, und gemeinsam mit meinem großartigen Team werde ich das schon schaukeln“, dachte ich. Aber – Pustekuchen! Mein Arbeitgeber hörte sich meine Vorstellungen an und teilte mir nach einem kurzen Stirnrunzeln in knappen Worten mit, dass sich Führung nicht teilen ließe. Mein Learning: Über die Vorstellungen, wie es mit einem Beschäftigungsverhältnis nach einer Elternzeit weitergeht, können beide Seite gar nicht früh genug sprechen. 

Auch in meiner späteren Position als Personalerin habe ich gemerkt, dass sich viele Mitarbeitende während ihrer Elternzeit abgehängt fühlen. Oft beginnt dieses Gefühl schon wie ein kleines Saatkorn zu keimen, wenn die Mitarbeiterin der Führungskraft von ihrer Schwangerschaft berichtet. Gleiches passiert auch Vätern, die ihren Vorgesetzten vom Elternzeitwunsch erzählen, vor allem, wenn dieser umfangreicher ausfällt als die „salonfähigen“ zwei Vätermonate.

Erfolgreicher Wiedereinstieg – Fundament für Familienfreundlichkeit im Unternehmen

Familienfreundlichkeit ist heute mehr denn je ein wichtiger Baustein für die Attraktivität von Arbeitgebenden. Spätestens wenn Mitarbeiter:innen Eltern werden, wird das Attraktivitätsmerkmal Familienfreundlichkeit auf den Prüfstand gestellt. Fällt die Prüfung negativ aus, kann dies zur Eigenkündigung des Elternteils führen. 

Ξ Sind Angestellte in der Pandemie überhaupt wechselwillig?  Dieser Frage ist Sophie in dieser Ausgabe nachgegangen.

Ich beschreibe das Thema Familienfreundlichkeit gern wie ein Haus: Verschiedene individuelle Maßnahmen haben dort ihren Platz, aber der erfolgreiche Wiedereinstieg ist immer das Fundament. Unternehmen können das Thema Wiedereinstieg als große Chance für die Bindung ihrer Mitarbeitenden nutzen, indem sie sich dem annehmen und einen wertschätzenden, durchdachten Prozess kreieren. Hier können sie vieles anders und besser machen als das aktuell der Fall ist.

Erfolgreicher Wiedereinstieg – das können Unternehmen dafür tun

Unternehmen können konkrete Maßnahmen ergreifen, um Mitarbeiter:innen über eine Elternzeit und den darauffolgenden Wiedereinstieg erfolgreich an sich zu binden.

Hierbei ist zu bedenken, dass kein Unternehmen gleich ist. Der Handwerksbetrieb wird seine:n Meister:in nicht unbedingt mit Homeofficelösungen locken können, während IT-Entwickler:innen prima fragmentiert von zu Hause arbeiten können. Es müssen daher individuelle Lösungen her. Die folgende Checkliste kann dabei helfen, sie zu entwickeln.

Checkliste für den Wiedereinstieg

• Hurra, Sie werden Eltern!

Frauen schreiten häufig wie ein Lamm zur Schlachtbank, wenn es darum geht, dem:der Chef:in von ihrer Schwangerschaft zu erzählen. Vielleicht liegt das an einem sprichwörtlich angeborenen schlechten Gewissen (den Arbeitgeber „hängen lassen zu müssen“), vielleicht auch an vorherigen schlechten Erfahrungen – selbst erlebt oder von anderen berichtet. Reagieren Sie im ersten Gespräch daher mit einer uneingeschränkt positiven Reaktion. Sorge über die Aufgabenverteilung, nach dem Motto, „Oh Gott, was machen wir denn ohne Sie“, haben in so einem Gespräch besser keinen Platz, und können zu einem späteren Zeitpunkt in einem Gespräch mit Planungscharakter behandelt werden. Gleiches gilt selbstverständlich für Elternzeitwunschgespräche mit Vätern.

• Stellen Sie Informationsmaterial zusammen 

Elternzeit, Elterngeld (Basis oder Plus?), Mutterschutz, Lohnfortzahlung, Kitaplatzsuche….Tausend Themen, die werdende Eltern bewegen. All das will recherchiert werden. Warum nicht den:die Mitarbeiter:in mit einem Infopaket dazu unterstützen? Informationen bekommen Unternehmen zum Beispiel hier BMFSFJ – Elterngeld, ElterngeldPlus und Elternzeit.

• Türen öffnen statt schließen 

Kürzlich erzählte mir eine Klientin, dass ihr kurz nach Bekanntwerden ihrer Schwangerschaft verantwortungsvolle Aufgaben weggenommen wurden. Mit neuen Projekten wurde sie nicht mehr betraut, weil die Führungskraft befürchtet, der Kunde wäre am Ende verärgert, wenn durch ihre Elternzeit sein(e) Ansprechpartner:in wechselte. Die Sorge ist vielleicht nicht ganz unberechtigt, aber wie wäre es stattdessen, offen mit der schwangeren Mitarbeiterin zu sprechen, wie hier Lösungen entwickelt werden können und auch dem Kunden gegenüber offen mit dem Thema umzugehen? Zu einem familienfreundlichen Mindset von Führungskräften und Belegschaft gehört auch das Vertrauen in und die Wertschätzung für die Arbeit von (werdenden) Eltern. Falsches Bemuttern und in Watte packen wirkt hier eher demotivierend. Eine schöne Lösung: Stellen im Tandem besetzen, sodass auch während Familienzeiten ein:e konstante:r Ansprechpartner:in bleibt. Tolle Lösungen bieten da Unternehmen wie die Twise GmbH und Pairforming.

Ξ Job-Tandem auf Führungsebene: In unserer zweiten Ausgabe berichten zwei Führungskräfte von HAMBURG WASSER, wie sie sich ihre Position teilen

• Entwicklungsgespräch vor der Auszeit 

Natürlich wünschen sich Unternehmen ihre Mitarbeitenden motiviert und leistungsfähig zurück. Ein erstes Gespräch zu den Vorstellungen des:der Mitarbeiter:in für die Rückkehr sollte vor Beginn der Elternzeit geführt werden. Ohne Forderungen zu stellen, können Sie hier zeigen, wie wertvoll Ihnen der:die Mitarbeiter:in ist und dass Sie ihn oder sie auch weiterhin bei seiner bzw. ihrer Entwicklung im Unternehmen unterstützen möchten. 

• In Kontakt bleiben 

Nehmen Sie es Müttern und Vätern nicht übel, wenn der versprochene erste Besuch mit Baby auf sich warten lässt. Der Fokus ändert sich durch ein neues Familienmitglied oft enorm. Fragen Sie, wie es dem:der Mitarbeiter:in geht, machen Sie immer wieder Kontaktangebote und laden Sie Elternzeitler:innen konsequent zu allen Events ein. Dazu gehören auch Weiterbildungsangebote, die Mitarbeitende in Elternzeit gerne annehmen, um fachlich am Ball zu bleiben. Leiten Sie wichtige Informationen weiter und überlegen Sie, ob es nicht möglich ist, überlassene Hardware, Email-Accounts etc. für die Elternzeit weiter bestehen zu lassen. Schnell kann ein:e Mitarbeiter:in in Elternzeit so auch mal unterstützen, wenn es im Betrieb brennt, etwa bei Krankheit oder in Urlaubszeiten. Natürlich nach vorheriger Absprache.

• Reboarding leicht gemacht 

Nun ist es so weit, der:die Mitarbeiter:in kommt bald zurück und beide Seiten wünschen sich einen schnellen und reibungslosen Wiedereinstieg. Zur langfristigen Planung dient bereits das Planungsgespräch vor der Auszeit und auch während der Elternzeit sollte eine Art Realitätscheck erfolgen, sobald auch wichtige Punkte wie die Aufteilung der Aufgaben unter den Eltern und die Lösung der Kinderbetreuung Gestalt annehmen. Denn dann kann konkret über Aufgaben, Arbeitszeit und Arbeitsmodell gesprochen werden. 

Vor dem großen Tag empfehle ich dann ein weiteres persönliches Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in um noch offene Fragen zu klären und die gegenseitigen Erwartungen abzugleichen. Am ersten Tag zurück im Unternehmen hilft ein herzlicher und gut organisierter Empfang dem:der Mitarbeiter:in, sich schnell wieder gut zurück und willkommen zu fühlen. Dazu gehören:

– ein Rundgang durch den Betrieb, um neu hinzugekommene Kolleg:innen vorzustellen und den persönlichen Kontakt zu allen Kolleg:innen wieder herzustellen.

– ein Willkommensmeeting im Team – (gerne mit einem kleinen Willkommensgruß in Form von Blumen, Schokolade o.ä)

– umfassende und gut aufbereitete Informationen über veränderte Vorgänge, aktuelle Projekte, neue Strukturen

– schrittweise und gut begleitete Aufnahme der Aufgaben

– Unterstützung durch eine:n Mentor:in, der:die gerne bereits während der Auszeit den Kontakt zum:zur Mitarbeiter:in gehalten hat und nun mit Rat und Tat zur Seite steht

Als Coach und Beraterin begleitet Katja Schumacher Eltern nach Familienzeiten beim Wiedereinstieg in den Job und unterstützt Unternehmen dabei, familienfreundlich erfolgreich zu sein. Sie war 12 Jahre lang ohne und mit Kind(ern) in verschiedenen Unternehmen als Führungskraft und HR-Managerin tätig und blickt deshalb immer aus beiden Blickwinkeln auf das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf: unternehmens- und elternseitig.

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In meinem Artikel zum Thema Jobwechsel in Zeiten von Corona, appelliere ich unter anderem an Mitarbeiterumfragen. Sie geben einen Einblick, wie Mitarbeitende das Unternehmen einschätzen und wie engagiert sie sind. Ihren Ursprung hat die Mitarbeiterumfrage in der sogenannten Engagement Survey, die umgangssprachlich oft “Zufriedenheitsumfrage” genannt wird. Warum dies nicht nur missverständlich, sondern sogar problematisch ist, erkläre ich im Folgenden.

Gerade in der aktuellen Situation stellen viele Unternehmen kurze Impulsumfragen zum Themen wie Home Office, mentale Gesundheit oder bitten um Feedback zum Umgang mit Corona im Unternehmen. Alle das wird in die Schublade “Mitarbeiterumfrage” gesteckt. Doch ein Stimmungsbild ist nicht gleichbedeutend mit einer umfangreichen Mitarbeiterumfrage, einer sogenannten Engagement-Umfrage.

In der “Mitarbeiter Engagement Umfrage” geht es darum, Mitarbeitende zu verschiedensten Themen im Unternehmen zu befragen und ihre Einschätzung zu erhalten. Eine solche Umfrage wird mindestens einmal im Jahr, jedoch nicht öfter als alle 6 Monate abgehalten. Besonders die Vor- und Nachbereitung benötigt entsprechend viel Aufmerksamkeit und Zeit. Insbesondere die Analyse der Ergebnisse und die Kommunikation mit Team und Führungskräften nimmt Ressourcen in Anspruch. Im Ergebnis werden dann Action Points entwickelt, die das Unternehmen, gerne auch in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden, umsetzt. Erst wenn diese Action Points umgesetzt wurden, macht es auch Sinn eine weitere Umfrage zu starten, da ansonsten wahrscheinlich keine Verbesserung in den neuen Ergebnissen abzulesen ist.

Mitarbeiterumfragen: Die Bedeutung des Engagement 

Das Mitarbeiter-Engagement beschreibt, wie motiviert Mitarbeitende sind, einen Extra-Einsatz zu leisten und wie sehr sie sich ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Natürlich spielt allgemeine Zufriedenheit mit dem Unternehmen und der eigenen Rolle hier mit rein, im Kern geht es aber darüber hinaus. Mitarbeiter-Engagement ist vielmehr ein Ergebnis, das sich aus mehreren Faktoren zusammensetzt. Auch Mitarbeitende, die mit der ein oder anderen Sache unzufrieden sind, können trotzdem engagiert sein und sich für das Unternehmen einsetzen wollen.

Gut gemachte Mitarbeiter-Engagement-Umfragen beinhalten deswegen eine große Anzahl von teilweise ähnlichen Fragen (zwischen 40 und 60), die verschiedene Kategorien abdecken. Dies sind typischerweise Führung, Entwicklung, Selbstständigkeit und Rollenverständnis. Es können aber auch Fragen zum Umgang des Unternehmens mit besonderen Situationen wie aktuell Covid-19 gestellt werden.

Der wohl bekannteste Index zur Messung von Mitarbeiter Engagement ist der sogenannte Net Promoter Score. Hier wird gefragt, ob Mitarbeitende das Unternehmen an Freunde und Bekannte weiterempfehlen würden. Erzielt ein Unternehmen hier ein positives Ergebnis, ist das eine gute Erkenntnis. Es benötigt aber weitere Fragen im Laufe der Umfrage, um herauszufinden, welche Bereiche genau Mitarbeitende so engagiert macht und welche sie lediglich zufrieden stellen (beispielsweise Gehalt, Arbeitszeiten, Mitarbeitervorteile).

Mitarbeiterbefragung: Wer fragt, muss auch Antworten liefern

Bei Umfragen jeglicher Art gilt: Wer fragt, muss auch Antworten liefern. Dies ist unter anderem der Grund, warum die Suche nach Engagement praktikabler ist als nach Zufriedenheit. 

In einer Zufriedenheitsumfrage würden Faktoren bewertet, von denen das Unternehmen ausgeht, dass sie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden beeinflusst. Bei einer Engagementumfrage hingegen werden mehrere Fragen zu einer Kategorie gestellt. Dies hat den Vorteil, dass wir ein differenzierteres Bild der Antworten bekommen und der Fokus nicht zu sehr auf UNzufriedenheit liegt.

Mitarbeiterbefragung: Auf die richtigen Formulierungen achten

Werden Mitarbeitende beispielsweise gefragt, ob sie “zufrieden mit ihrer aktuellen Vergütung” sind, wird die Antwort in den meisten Fällen eher negativ ausfallen, weil sich jede:r gern gehaltlich verbessern möchte. Wird zusätzlich aber auch gefragt, ob sich die Mitarbeitenden zukünftig weiterhin bei dem Unternehmen sehen und genügend Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten haben, dann relativiert dies das Gewicht vom Faktor Gehalt. Beispielsweise, weil gute Aufstiegsmöglichkeiten in der Regel auch eine gehaltliche Entwicklung beinhalten. Hier wird deutlich, dass das Gehen der Extrameile (Engagement) von mehr als nur einem Zufriedenheitsfaktor abhängt. Fallen die Ergebnisse in der gesamten Kategorie jedoch eher negativ aus, hat das Unternehmen einen wichtigen Indikator und viele Stellschrauben gefunden, um beispielsweise das Thema Fluktuation anzugehen.

Wie immer ist es bei einer Mitarbeiterumfrage wichtig, das Ziel vor Augen zu haben. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen eine Umfrage mit dem Ergbenis durchführt, dass es keinen Verbesserungsbedarf gibt. In diesem Fall wurden entweder nicht die richtigen Fragen gestellt oder die Mitarbeitenden fühlen sich im gegebenen Rahmen nicht sicher genug, um Kritik zu äußern. Professionelle Unterstützung durch erfahrene Personaler:innen und ein durchdachtes Tool lohnt sich, denn Mitarbeiterumfragen sind eine tolle Quelle für Erkenntnisse. Die Ergebnisse sind jedoch nur wertvoll, wenn die Führungsriege sich diesen ernsthaft annimmt und sichtbare Veränderungen erzielt.