durchschnittliche Lesedauer 2 Minuten

Hybrides Arbeiten hat sich nachhaltig etabliert und wird auch nach Corona bleiben. Die flexible Unterteilung in Büroarbeit, Homeoffice oder gänzlich mobiles Arbeiten löst alte Ordnungen auf. Wie neue Strukturen entworfen und eingeführt werden können, macht das Familienunternehmen Vitra vor. 

Hybrides Arbeiten stellt spannende Anforderungen an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter:innen. Alte formale Routinen (z.B. das Regelmeeting im großen Besprechungsraum) und informelle Gewohnheiten (z.B. der Kaffee mit der Kollegin) entfallen, neue digitale Kommunikationsformen (z.B. Workshops mit Whiteboards oder der Zoom-Spieleabend) werden erprobt. Insgesamt entsteht der Bedarf, den Arbeits- und Kommunikationsrahmen neu zu strukturieren, um Informationen weiter durch das Unternehmen fließen zu lassen und für die Mitarbeiter:innen Transparenz und Sicherheit zu schaffen. Worauf ist dabei zu achten und wie kann das gelingen?

Die Hybrid-Work-Typologie bei Vitra

Ein gutes Beispiel, wie man hybrides Arbeiten strukturieren kann, gab Nora Fehlbaum, CEO des Möbelherstellers Vitra, in der „Distributed Work Session“ im März dieses Jahres. 

Vitra hat eine Hybrid Work-Typologie eingeführt und unterscheidet darin vier Gruppen von Mitarbeiter:innen:

1. Workplace Residents
   Mitarbeiter:innen, die jeden Tag im Büro sind

2. Workplace Enthusiasts
   Mitarbeiter:innen, die bis zu 75% Tag im Büro und entsprechend ca. 25% mobil oder im Homeoffice arbeiten

3. Workplace Citizens
   Mitarbeiter:innen, die bis zu 50% Tag im Büro und entsprechend ca. 50% mobil oder im Homeoffice arbeiten 

4. Nomads
   Mitarbeiter:innen, die nie im Büro sind (weil sie z.B. mobil in anderen Städten Vitra vertreten)

Jeder Mitarbeitende ordnet sich zunächst selbst einer Kategorie zu und bespricht dann ihre bzw. seine Zuordnung mit der Führungskraft – unter Berücksichtigung der Arbeitsanforderungen und der persönlichen Umstände des:der Mitarbeiter:in.

Auf dieser Basis wurde eine Schreibtischregel eingeführt: Nur Mitarbeiter:innen der Gruppen 1 und 2 bekommen einen festen Schreibtisch. Und: Bei der Schreibtischvergabe wird viel Wert darauf gelegt, Kolleg:innen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu mischen.

Nachdem der Rahmen gesetzt war, wurde viel Wert auf Planung und Kommunikation gelegt. Jetzt gilt: Für jede Arbeitswoche wird eine Planung zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft abgestimmt – und direkt mit dem Team geteilt sowie für alle zugänglich gemacht.

Das Ziel: Alle sollen wissen, wer wann persönlich vor Ort ist und wer wann nur über das Standardtool MS Teams erreichbar ist – so dass Meetings um diese Planung herum organisiert werden können.Über die Planung wird vermieden, dass Teammitglieder sich gar nicht mehr sehen. Die persönliche Nähe wird nicht dem Zufall überlassen.

Ergänzend kann eine Meetingregel eingeführt werden, die ausdrücklich die Familienfreundlichkeit im Blick hatte: Kein Meeting nach 16 Uhr!

Drei goldene Regeln für die Umsetzung

Das Beispiel zeigt, worüber man nachdenken sollte und wie neue Strukturen aussehen können. Jedes Unternehmen wird am Ende eigene Regeln für das hybride Arbeiten finden müssen, aber die goldenen Regeln für das Gelingen von Veränderungen bleiben die alten:

1. Am Anfang steht eine klare und verbindliche Kommunikation, die ausdrücklich Feedback einfordert und dessen Wert deutlich macht.
2. Direkt daran schließt sich an, dass die Führungsmannschaft die neuen Regelungen ausdrücklich unterstützt, einfordert und vorlebt. Um Vertrauen aufzubauen, dass man sich auf diese Regeln verlassen und diese auch einfordern kann. Und um zu zeigen, dass eine solche Kulturveränderung wirklich ernst gemeint ist. 
3. Anschließend sollte man in der Chefetage genau beobachten, welche Auswirkungen die neuen Regeln haben, was funktioniert und wo nachgesteuert werden muss. In klarem Bewusstsein, dass eine solche Kulturveränderung nur in vielen kleinen Schritten gelingt. Was schon bei der Kommunikation und dem Stellenwert von Feedback berücksichtigt werden sollte. Siehe oben.