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Als Frauke Lucks und Cornelius Hünemeyer Anfang der 2000er-Jahre Büronachbar*innen wurden, hätten sie wohl nicht erwartet, dass sie sich gut 20 Jahre später nicht mehr nur denselben Flur, sondern aber dieselbe Führungsposition teilen würden. Heute leiten die beiden bei HAMBURG WASSER einen der wichtigsten Geschäftsbereiche mit 600 Mitarbeiter*innen, die sich auf sieben Standorte verteilen. Ich wollte wissen, wie das im Alltag funktioniert, wie es überhaupt zu dem Modell kam und was sich seitdem in ihrem Leben verändert hat. Im virtuellen Gespräch haben sie mir Antworten gegeben.

Geteilte Führung – dieses Thema bahnte sich einige Jahre heimlich, still und leise den Weg in die Öffentlichkeit. In diesem Jahr, so mein Eindruck, ist es aber so richtig laut geworden. Ein Trend nahezu. Kaum ein Leadership-Kongress kommt ohne einen Blick auf Doppelspitzen aus – was ich persönlich ganz hervorragend finde. Was auffällt: Die Beispiele für Top-Sharing kommen meist aus Konzernen und sind vorwiegend weiblich geprägt. Umso schöner, mit Frauke Lucks und Cornelius Hünemeyer ein genderdiverses Duo gefunden zu haben.

Überwiegend ist es außerdem so, dass sich Job-Tandems gemeinsam auf eine ausgeschriebene Stelle bewerben. In diesem Fall war es anders: Cornelius Hünemeyer hatte die Leitung des Bereichs „Netze“, der für die Versorgung von zwei Millionen Menschen mit Trinkwasser und für die entsprechende Entsorgung von Abwasser betraut ist, zunächst drei Jahre allein inne. Eine Position, die er bis heute gerne besetzt. Dass er sie im Frühling 2019 dennoch nicht mehr allein und in Vollzeit ausfüllen wollte, hatte im Wesentlichen zwei Gründe. 

„Die Aussicht, noch weitere 15 Jahre denselben Job allein zu machen, dabei immer eng getaktet zu sein – da fehlte etwas.“

Cornelius Hünemeyer

Einer davon ist ein (vor allem für Frauen) häufiger: Cornelius Hünemeyer und seine Frau waren kurz zuvor Eltern geworden. Für ihn war das, wie er selbst sagt, „der akute Auslöser, Nägel mit Köpfen zu machen“. Ihn habe aber auch eine ganz andere Überlegung dazu bewegt: „Mit über 20 Jahren bin ich schon wirklich lange im Unternehmen. Die Aussicht, noch weitere 15 Jahre denselben Job allein zu machen, immer getaktet zu sein – da fehlte etwas. Ich möchte einen Teil meiner wöchentlichen Zeit auch mit etwas anderem verbringen. Natürlich gern mit Kind, Familie und Haushalt, aber auch mit ganz anderen Dingen. Ich bin überzeugt davon, dass man dadurch in allem viel besser ist, weil man andere Einflüsse, Inspiration und Ausgleich hat.“

Top-Sharing: Idee bei der Geschäftsleitung platzieren

Diese Erkenntnis kam zu einem passenden Zeitpunkt: Weil Bereichsleiter*innen-Stellen bei HAMBURG WASSER traditionell befristet sind, stand für Cornelius Hünemeyer ohnehin ein Gespräch mit der Geschäftsleitung zur potentiellen Vertragsverlängerung an. Das nutzte der frischgebackene Familienvater, um den Vorschlag, seine Stelle zu zweit zu besetzen, vorzubringen. Die Reaktion der Geschäftsführung? “Ich weiß es nicht mehr ganz genau“, grübelt Hünemeyer. „Die Reaktion war sehr positiv und gleichzeitig professionell. Da es bislang kein Top-Sharing bei HAMBURG WASSER gab, verständlicherweise auch ein wenig irritiert. Ich wurde entsprechend schnell gefragt, wie ich mir das konkret vorstelle.“ Darauf habe er dann ebenso schnell eine Antwort gehabt, wobei „ich mich ehrlich gesagt nicht mit Modellen anderer beschäftigt habe, sondern einfach von meiner Erfahrung mit der Stelle ausgehend überlegt habe, wie man sie sich teilen könnte.“ 

Nachdem die Idee akzeptiert und konkretisiert worden war, startete ein Besetzungsverfahren, an dem der bisher alleinige Stelleninhaber Hünemeyer vorerst nicht beteiligt war. „Das war die Spielregel. Ich habe Frau Lucks als mögliche Tandempartnerin ins Gespräch gebracht. Die Geschäftsführung behielt sich vor, die Person, mit der sie dann zusammenarbeiten, zunächst allein auszuwählen. Ich habe keine Bewerbungen gesehen und auch nicht ausgiebig mit der begleitenden Personalabteilung gesprochen. Mit ihr gab es, wenn ich mich recht erinnere, nur ein kurzes Gespräch, in dem abgeklopft wurde, was ich für ein Mensch bin und wer dazu passen könnte.“ Ich fragte, ob er am Ende ein Veto hätte einlegen können, sollte jemand ausgewählt worden sein, mit dem er sich die Zusammenarbeit so gar nicht hätte vorstellen können. „Ich weiß nicht, vermutlich schon? Zu einem Veto ist es ja glücklicherweise nicht gekommen.“

Frauke Lucks, seine ehemalige Flurnachbarin, war es, die nach Gesprächen mit der Geschäftsleitung und einem Management Appraisal als neue, zweite Besetzung der Leitungsstelle benannt wurde. Ganz am Anfang, als sie erfuhr, dass „geteilte Leitung” bedeuten würde, ihrer bisherigen Arbeitszeit fast zu halbieren, war sie „ehrlich gesagt etwas geschockt. Ich habe immer Vollzeit gearbeitet  und das gehörte zu meinem Selbstbild. Also, dass ich montags zur Arbeit gehe und freitags ins Wochenende. Als ich hörte, dass es um eine 55%-Stelle geht, habe ich mich erstmal irritiert gefragt, was ich denn mit der freiwerdenden Zeit machen soll.“ 

Top-Sharing: Ideal für alle, die kein einsamer Wolf sein wollen

Zwei Aspekte gaben für sie dann aber dennoch den Ausschlag, ins Top-Sharing zu gehen: die Leidenschaft für den Unternehmensbereich „Netze“ sowie die Möglichkeit, in diesem Modell Führung so mit Leben zu füllen, wie es ihrer Überzeugung entspricht. „Oft haben Führungskräfte Angst, sind einsam oder überlastet“, fasst Frauke Lucks ihre Erfahrungen zusammen. „Als ich selbst Führungskraft war, fühlte ich mich häufig getrieben. Ich war nicht gut im Kontakt mit mir, konnte mein Potenzial nicht voll abrufen und war entsprechend nicht immer glücklich mit dem Job.“ Ein Top-Sharing-Modell ermögliche auch Menschen wie ihr, die kein einsamer Wolf sein wollen, die Rolle als Führungskraft. 

„Zu wissen, dass wir als Team bessere Lösungen finden als ich allein, ist für mich eine totale Entlastung.“

Frauke Lucks

Heute, nach gut eineinhalb Jahren Praxiserfahrung, kommt für sie noch ein weiterer Vorteil hinzu: „Ich erlebe, wie großartig es ist, jemanden zu haben, der eins zu eins den gleichen Job macht. Der sich verantwortlich fühlt für das Gleiche. Natürlich machen wir auch Sachen allein, aber in wichtigen Punkten einen Sparringspartner zu haben, mit dem man über offene Fragen sprechen kann, das ist toll. Zu wissen, dass wir in diesen Punkten als Team dann bessere Lösungen finden als die, die ich allein gefunden hätte, das ist für mich eine totale Entlastung.“

Das bestätigt auch Führungskollege Hünemeyer: „Wir sind zu zweit im Hirn mehr. Ich habe mehr Gedanken und mehr Ideen als allein. Wir können sehr schnell anstehende Entscheidungen abklopfen, mit dem gleichen Fokus, aber mit unterschiedlichen Nuancen in der persönlichen Betrachtung. In der Sache erreichen wir also mehr, die persönliche Last ist währenddessen geringer. Das ist nicht nur für uns persönlich gut, sondern auch fürs Unternehmen.“ 

Top-Sharing: So funktioniert die konkrete Zusammenarbeit

Nachdem ich dem Duo Lucks und Hünemeyer eine Weile zugehört habe, habe ich keine Zweifel mehr daran, dass ihre Zusammenarbeit sehr gut funktioniert. Niemand der beiden scheint irgendwelche Eitelkeiten mit sich herumzutragen, beide scheinen vor allem an einem interessiert zu sein: dass ihr Geschäftsbereich gut funktioniert. Aber wie gelingt das konkret im Tagesgeschäft? Wie werden in einem Führungs-Tandem Informationslücken vermieden und Zuständigkeiten definiert? Und wie Arbeitszeiten verteilt? Auch zu diesen Fragen bekomme ich Antworten – und sie fallen weit weniger komplex aus, als ich es vermutet habe.

• Arbeitszeitaufteilung

Die eine Hälfte des Duos arbeitet montags bis mittwochs, die andere mittwochs bis freitags. Wer die erste Hälfte der Woche übernimmt und wer die zweite, rotiert monatlich. „Damit stellen wir sicher, dass jede*r von uns bei Meetings, die immer an bestimmten Wochentagen stattfinden, regelmäßig vertreten ist.“

• Persönlicher Austausch

Der gemeinsame Mittwoch ermöglicht Frauke Lucks und Cornelius Hünemeyer, sich persönlich über Themen und To Dos abzustimmen. Durchschnittlich zwei Stunden werden dafür benötigt. Außerdem telefonieren beide traditionell am Ende ihrer jeweiligen Arbeitseinheit, also Dienstagabend bzw. Freitagabend miteinander, um einen kurzen Überblick über die Geschehnisse zu geben. Der Zeitaufwand dafür: ebenfalls rund zwei Stunden wöchentlich. 

Hinzu kommen spontane Telefonate, die sich durch Corona in ihrer Zahl erhöht haben. „Den Abstimmungsbedarf sollte man nicht unterschätzen und sich unbedingt erlauben. In unserem Metier ist es jedenfalls sehr nötig, weil es bei uns viel Tagesgeschäft gibt. Der morgens gefasste Plan geht oft dann doch nicht auf und man muss sich über die tagesaktuellen Themen in Technik und Personal austauschen.“

• Digitaler Austausch

Mehrdimensionale Cloud-Lösungen? Ein hoch frequentierter Chatkanal? Teure Projektmanagement-Software? Welche digitalen Lösungen und Routinen werden vom Duo Lucks-Hünemeyer genutzt? Die erstaunliche Antwort: „Nachdem wir einiges davon ausprobiert haben, sind wir am Ende beim guten alten Word-Dokument gelandet.“ Innerhalb einer Ordnerstruktur werden einzelne Dokumente abgelegt, an denen gemeinsam gearbeitet wird. Frauke Lucks hat zudem immer eine Entwurf-Email an Cornelius Hünemeyer offen, wo sie während ihres Arbeitsabschnittes regelmäßig Punkte hinzufügt, die für die Übergabe an ihrem letzten Arbeitstag relevant sind. Die schickt sie dann am Ende ab und geht sie ergänzend mit ihrem Kollegen am Telefon durch. „Es liegt gar nicht so sehr an den Werkzeugen, ob etwas klappt oder nicht“, meint dieser. „Man kann mit sehr einfachen Werkzeugen eine Menge schaffen, zumindest hier in unserem Arbeitsbereich.“

• Austausch mit dem Team

Jede*r der 600 Mitarbeiter*innen des Geschäftsbereiches Netzes hat einen disziplinarischen Ansprechpartner. Routinen mit Abteilungsleiter*innen, mit denen beide zu tun haben, werden auf den gemeinsamen Mittwoch gelegt. Ein „Ausspielen durch Mitarbeiter*innnen“ gäbe es nicht. Sowohl Frauke Lucks als auch Cornelius Hünemeyer sehen die Wahl zwischen zwei Ansprechpartner*innen im Tagesgeschäft vielmehr als Chance: „Durch zwei Personen steigt die Chance, dass Mitarbeiter*innen ein passenderes Gehör finden. Unser Team weiß und bemerkt unsere Unterschiedlichkeit und es ist auch total okay, wenn sich jemand überlegt, eine Sache eher bei dem einen und eine anderen bei dem anderen anzusprechen. Das ist ja auch eine große Stärke des Modells.“

Top-Sharing: Eine Sache von Vertrauen und gesundem Menschenverstand

Im Falle des Pilot-Tandems von HAMBURG WASSER war es demnach weit weniger schwierig, ein Top-Tandem für einen Bereich mit 600 Mitarbeiter*innen und einer großen infrastrukturellen Verantwortung für zwei Millionen Haushalte in und um Hamburg zum Leben zu erwecken, als man zunächst annehmen würde. Wie sooft sind es eben auch hier nicht die Tools und Techniken, die über den Erfolg oder Misserfolg entscheiden, sondern die Haltung.  

„Das hat vor allem etwas mit gesundem Menschenverstand zu tun. Mit der Wellenlänge füreinander. Und mit Vertrauen“, so Frauke Lucks. „Für mich ist es so: Wenn Cornelius eine Entscheidung trifft, dann ist die erst einmal für mich richtig. Manchmal hinterfrage ich die dann nochmal und brauche mehr Infos zur Entscheidungsfindung, aber nach außen und innen ist es wichtig, das Gefühl voneinander zu haben, dass man das Gleiche will. Solange man dieses Vertrauen ineinander hat, ist der Rest ein wenig drüber nachdenken und organisieren.“

Top-Sharing: Eine Maßnahme, für mehr Chancengleichheit

Verfolgt man die unternehmerische Strategie von HAMBURG WASSER und Statements der Geschäftsleitung aus den vergangenen Jahren, kann man erahnen, dass die Organisation verstanden hat, was Mitarbeiter*innen heute brauchen.  Aktuell arbeiten rund 16 Prozent der Belegschaft in Teilzeitmodellen, davon sind über 6 Prozent Männer. Männliche Führungskräfte in Elternzeit sind längst keine Ausnahmen mehr und bis 2030 möchte das Unternehmen einen Anteil von Frauen in Führungspositionen von 50 Prozent erreichen. Schon jetzt sind Frauen in Führung bei HAMBUG WASSER keine Exotinnen mehr – und das, obwohl die Wasserwirtschaft lange als absolute Männerdomäne galt. Bereits heute sind über 19 Prozent der Führungskräfte bei HAMBURG WASSER Frauen – 50 Prozent mehr als in den Chefetagen der DAX-notierten Unternehmen.

„Das Thema Chancengleichheit hängt untrennbar mit der Unternehmens- und Führungskultur einer Organisation zusammen.”

Nathalie Leroy

Chancengleichheit ist eines der zentralen Unternehmensziele von HAMBURG WASSER und wird vor allem von der kaufmännischen Geschäftsführerin Nathalie Leroy in Interviews wiederkehrend betont. In einer offiziellen Stellungnahme beschreibt sie, wie schwierig es einerseits ist, Frauen für eine Männerdomäne wie die Wasserwirtschaft zu begeistern. Sie beschreibt aber andererseits auch, wie es gelingen kann: „Wer glaubt, das Problem allein durch Quoten zu lösen, irrt. Was wir benötigen, ist ein fundamentalerer Wandel. Frauen in Führungspositionen müssen genauso selbstverständlich sein wie Männer in Teilzeit.“ Und auch Arbeitszeit mit neuer Bedeutung zu füllen, sowie neue Führungsmodelle zu etablieren sind für Leroy Ansatzpunkte: „Statt einer Präsenzkultur brauchen wir eine Vertrauenskultur. Job-Sharing darf in Sachen Führung kein Tabu mehr sein.“

Dass weitere Top- und Job-Tandems mehr Frauen ins Unternehmen bringen würden, davon ist Frauke Lucks überzeugt. „Die Glaubwürdigkeit in Sachen Familienfreundlichkeit wird definitiv gefördert. Überhaupt wird das Unternehmen attraktiver für Mitarbeiter*innen. 700 neue Kräfte werden in den nächsten Jahren in der Hamburger Organisation benötigt, möglichst groß soll die Vielfalt sein. 

Top-Sharing: Mehr Entspannung und leichtere Lebensorganisation

Eineinhalb Jahre Top-Tandem liegen inzwischen hinter Frauke Lucks und Cornelius Hünemeyer. Ihr Zwischenfazit fällt eindeutig aus: Sie bereuen nicht, den Schritt gegangen zu sein. Hünemeyer stellt vor allem im Bereich der Regeneration positive Effekte fest: „Ich bin schnell im Freizeit-Modus, weil ich die Arbeit in guten Händen weiß. Früher habe ich mich am Wochenende doch immer häufig mit beruflichen Gedanken getragen, weil ich ja wusste, dass in der Zwischenzeit nichts passiert.“ Jetzt sei die Erholung einfacher. 

Seine Kollegin kann von ähnlichen Effekten berichten: „Ich bin deutlich entspannter, das nimmt mein Umfeld auch wahr“, beschreibt sie. „Die Lebensorganisation ist viel einfacher geworden. Und ich habe wieder viel mehr Freude daran, Menschen zu treffen. Früher wollte ich das zwar, aber es war auch immer irgendwie Stress, weil ich mit dem Kopf nicht ganz da war.

Jetzt kann ich das viel mehr genießen. Ich habe Zeit in Selbstreflexion gesteckt, habe eine Mediationsfortbildung gemacht, entdecke nochmal ganz andere Seiten. Das alles hätte ich nie gemacht, wenn ich Vollzeit gearbeitet hätte. Das ist toll, die Welt nochmal so für sich weiten zu können. Es ist ein Geschenk, für das ich wirklich dankbar bin.“