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Holokratie oder Hierarchie? Ein Interview über Menschenbilder im Kontext von Corona

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Haben agile Organisation bessere Voraussetzungen als klassische Unternehmen, um auf Krisen zu reagieren? Oder braucht es in Zeiten von Unsicherheit doch mehr Hierarchie statt Holokratie?  Ein Gespräch mit Jörg Haffner und Caroline Scherr von Qualitypool über Unternehmenskultur, Führung, Eigenverantwortung, agile Organisationsformen und Menschenbilder im Kontext von Corona. Geführt von Vera Mani-Daub.

Vera: Zum Einstieg: Wer seid ihr? Was macht ihr bei Qualitypool?

Caroline: Ich bin Caroline und seit 9 Jahren bei Hypoport – der Muttergesellschaft von Qualitypool. Nach Stationen in verschiedenen Unternehmensteilen bin ich nun fest im Qualitypool-Team. Ich verantworte als Lead Link die Themen Kommunikation und Marketing. Ursprünglich komme ich aus dem journalistischen Bereich. Bei einem neu aufgebauten Finanzsender habe ich Start-up Erfahrung gesammelt und dort sowohl meine Begeisterung für digitale Entwicklungen in der Kommunikation als auch für neue Formen der Zusammenarbeit entdeckt.

Jörg: Ich bin seit 4 Jahren bei Qualitypool. Nach außen hin vertrete ich das Unternehmen als Geschäftsführer. Nach innen sprechen wir in unserer holakratischen (Die Mitarbeiter*innen von Qualitypool sprechen von „Holakratie“, wir als Magazin benutzen den gebräuchlicheren Begriff „Holokratie“. Beides ist richtig. Anm. der Redaktion) Organisationsstruktur nicht von den klassischen Leitungsfunktionen. Ich agiere als Lead Link des sogenannten Ankerkreises und des General Company Kreises. Nach meinem BWL-Studium bin ich über diverse Stationen im Finanz-/Bankenumfeld bei Qualitypool “gelandet”. Meine vorherigen Arbeitgeber waren trotz ihrer Konzernstrukturen dennoch nicht im klassischen Sinne Finanzunternehmen, sodass ich bereits früh mit anderen Werten und Herangehensweisen geimpft wurde. Nicht zuletzt hat mich die eigene Erfahrung, während der Finanzkrise als Mitarbeiter “in der Waschtrommel” zu landen, so nachhaltig geprägt, dass ich nun als Unternehmer bei Qualitypool motiviert bin, es anders zu machen. 

Vera: Wie würdet ihr die Unternehmenskultur bei Qualitypool beschreiben?

Jörg: Ich erlebe die Unternehmenskultur bei Qualitypool als sehr offen und kollegial. Die Mitarbeiterinnen sind extrem hilfsbereit, es ist kein Gegeneinander, sondern ein Miteinander. Wir agieren sehr transparent, gepaart mit einer hohen Eigenverantwortung. Jeder darf Verantwortung übernehmen, muss es jedoch nicht. Ich glaube, was alle vereint ist, dass sie stolz sind bei Qualitypool zu arbeiten und darauf, was jeder einzelne und wir als Unternehmen leisten.

Caroline: Das kann ich aus der Mitarbeiter*innen-Perspektive bestätigen. Weil die Identifikation da ist, schaffen wir es, auch auf digitalem Wege über die verschiedenen Standorte hinweg, in regelmäßigen Meetings den Zusammenhalt zu stärken. Aufgrund der flachen Hierarchien ist die Einsatzbereitschaft groß und jede*r Mitarbeiter*in möchte sich aktiv einbringen.

Vera: Gibt es noch andere Gründe für diese Einsatzbereitschaft?

Jörg: Die hohe Transparenz, die uns die Holakratie im Hinblick auf diverse Dimensionen vorgibt. Wir legen unsere Zahlen intern sehr detailliert offen – die Mitarbeiter*innen wissen, wo Qualitypool wirtschaftlich steht und was das für ihren Arbeitsbereich bedeutet. Zum anderen weiß jede*r aufgrund der klar definierten Rollen, wer welche Aufgabe hat. 

Außerdem haben wir unsere Strategie und unsere nicht-monetären Ziele für dieses Jahr mit den Mitarbeitern*innen abgestimmt. Wir brechen sie herunter auf die einzelnen Kreise, so dass jede*r einschätzen kann, was wir dieses Jahr und in den kommenden Jahren erreichen wollen. Wir vermeiden so ein demotivierendes “vor sich hin arbeiten” und fördern die Eigenverantwortung, um Themen aktiv zu gestalten.

Holokratie: Definition

Holacracy (Holokratie; holokratische Organisation) ist “im Grunde (...) eine neue soziale Methodik für die Führung und Arbeitsweise einer Organisation. Sie wird durch eine Reihe Kernprinzipien definiert, die sich von denen in herkömmlich geführten Organisationen unterscheiden."

(Quelle: Brian J. Robertson (2016). Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Verlag Franz Vahlen )

Holokratie: Grundelemente

Holokratie umfasst folgende Elemente:

  • eine Verfassung, die die “Spielregeln” bestimmt und die Autorität neu verteilt
  • eine neue Form von Organisationsstruktur, in der Rollen und Autoritätsbereiche der Mitarbeiter definiert werden
  • einen besonderen Prozess zur Entscheidungsfindung, durch den diese Rollen und Autoritäten ein Update erhalten können
  • einen Meeting-Prozess, damit die Teams in Übereinstimmung bleiben und die Arbeit gemeinsam erledigen können.”
Holokratie: Hintergrund

Ausgangspunkt für die Holokratie ist die Überzeugung, dass das alte Paradigma zum Aufbau von Organisationen, veraltet ist, da wir heutzutage in einer vernetzten, sich rasant verändernden Wirtschaft agieren. Herkömmliche Organisationsmodelle erlauben es Organisationen nicht, sich ebenso schnell an Veränderungen anzupassen, da sie ein entscheidendes Potential nicht ausschöpfen: Die Kreativität der Mitarbeiter*Innen. Dabei wird Holacracy nicht als Theorie verstanden, die sich 1:1 auf jede Organisation übertragen lässt, sondern als Praxis, die durch deren Anwendung in einem bestimmten organisationalen Kontext entsteht und “(…) eigentlich erst lebendig [wird] – in der täglichen Arbeit, durch das Überführen von Spannungen in sinnvolle Veränderungen, im Dienst an dem Sinn und der Aufgabe der Organisation”. (Quelle: Brian J. Robertson (2016). Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Verlag Franz Vahlen )

Vera: Du hast es schon fallen lassen: Ihr lebt eine holakratische Organisationsstruktur. Wie seid ihr genau organisiert?

Jörg: Vereinfacht ausgedrückt wird in der Holakratie kreisförmig von außen nach innen organisiert. Auf der äußersten Ebene gibt es den Ankerkreis. Dort agieren wir sehr spärlich, da dort nur ganz spezifische Themen der Geschäftsführung und gesetzliche Notwendigkeiten angesiedelt sind. Das wirkliche “Doing” findet im General Company Circle statt (ist innerhalb des Ankerkreises). Alle geschäftlichen Aktivitäten sind dort organisiert. Zusätzlich gibt es den Kreis Organisation-Mensch-Gemeinschaft, in dem alle Themen rund um den Menschen und die Organisationsentwicklung verortet sind. Der menschliche Anteil spielt eine gleichwertige Rolle. Wenn mir jemand “schwer auf die Füße tritt”, dann bin ich nicht in meiner Rolle xyz angegriffen, sondern als Mensch Jörg.

Holokratie-ABC

Rolle (Role): Umfasst eine bestimmte Funktion der Organisation. Sie definiert sich über ihren Zweck, die zu steuernde Bereiche und der zu erfüllenden Verantwortlichkeiten.

Kreise (Circle): Organisationseinheiten, welche aus einem Bündeln an Rollen bestehen, die alle gemeinsam den gleichen Zweck erfüllen.

Lead Link: Rolle, die innerhalb eines Kreises für die Übertragung von Rollen an Menschen, die Bereitstellung von Ressourcen und die Definition von Prioritäten, Strategien und Messgrößen zur Erfolgsmessung verantwortlich ist.

Facilitator: Rolle, die innerhalb eines Kreises für die Durchführung der Meetings, im Sinne von Moderation, in Übereinstimmung mit der Holakratie-Verfassung verantwortlich ist. Die Lead Link und Facilitator Rolle können nicht von derselben Person ausgekleidet werden.

Tactical Meeting: Wiederkehrendes Meeting zur Besprechung operativer Angelegenheiten und Updates, mit dem Ziel mit Hilfe der Definition von Projekten und Aufgaben im Arbeitsprozess weiterzukommen.

Governance Meeting: Wiederkehrendes Meeting zur Bearbeitung von Spannungen innerhalb eines Kreises über das Anbringen von Vorschlägen und Einwänden. Innerhalb des Governance Meetings werden einerseits neue Rollen und Strategien der Zusammenarbeit kreiert bzw. Änderung daran vorgenommen, anderseits werden die Rollen durch Wahlen besetzt.

https://resources.holacracy.org/holacracy-glossary/

Vera: Wie war der Prozess hin zu dieser Organisationsstruktur bis jetzt?

Jörg: Vor dreieinhalb Jahren haben wir in Lübeck (Anm. d. Red.: Hauptstandort) angefangen, uns mit dem Thema Eigenverantwortung intensiv auseinanderzusetzen, bevor wir uns überhaupt an die Holakratie herangetraut haben. Am Standort Bayreuth haben wir 2020 innerhalb von wenigen Monaten auf Remote-Arbeit und kurz danach auf Holakratie geschaltet. Das Unternehmen war bis dato sehr erfolgreich eigentümergeführt, alle relevanten Entscheidungen wurden in dieser klassischen Organisation von der Geschäftsführung getroffen. Es ist also ein intensiver Lernprozess, insbesondere, wenn die Organisation unterschiedlich weit in ihrer Entwicklung ist. Du darfst die einen nicht überfordern, und die anderen nicht total ausbremsen. Ganz aktuell sind wir in dem Prozess, die disziplinarische Führung von der fachlichen Führung, sprich der Lead Link-Rolle, zu trennen, sodass wir den Gedanken der Eigenverantwortung noch konsequenter weiterführen können.

Vera: Bekommt ihr dabei Unterstützung?

Caroline: Ja, wir bekommen einerseits Unterstützung von unserer Muttergesellschaft, die seit längerer Zeit mit geschulten Coaches arbeitet. Andererseits haben wir selbst Mitarbeiter*innen gefunden, die sich stärker in das Thema eingearbeitet haben und zu Holakratie-Experten geworden sind. Diese Personen haben gerade zu Beginn Schlüsselrollen übernommen, bspw. als Facilitator, eine Art Moderator*in, im Tactical Meeting. Zudem arbeiten wir mit einer offiziellen Holakratie-Verfassung, die uns aufgrund des relativ eng gesetzten Regelwerkes Orientierung gibt.

Vera: Inwiefern spielt “Führung” denn dann für euch in dieser Organisationsstruktur überhaupt noch eine Rolle? Was versteht ihr unter Führung?

Jörg: Wenn wir über Führung reden, meinen wir die Entwicklung von Menschen. Es ist immer sehr spannend, wenn ich mit Leuten außerhalb des Unternehmens spreche. Sie beantworten häufig die Frage “Was ist Führung?” damit, dass es um Einstellungen, Jahresgespräche und Entlassungen geht. Wir haben da einen anderen Blick darauf. Grundsätzlich bedeutet Führung für uns, Menschen die Rahmenbedingungen zu geben, sich sowohl fachlich in ihrer Karriere als auch persönlich zu entwickeln. Da gelangt man zu einem Führungsbegriff, der viel größer gefasst ist. Natürlich gibt es auch bei einer solchen Auslegung kritische Situationen, die bewältigt werden müssen. Aber das kannst du auf sehr verschiedene Arten bewerkstelligen. 

Vera: Ich verstehe euch so, dass es im Kern darum geht, wie man den Menschen sieht und welche Haltung man gegenüber Menschen hat.

Jörg: Ja, genau. Was glaube ich viel aussagt, ist unser  Prinzip “Wir führen gemeinsam”. Menschen möchten sich einbringen und nicht gesagt bekommen, was wie zu tun haben. Sie möchten selbst kreativ werden. Wir nehmen ganz klar Bezug auf das Modell von Douglas McGregor, der die XY-Theorie aufgestellt hat. Das ist der Startpunkt, mit dem davon ausgegangen wird, dass der Mensch Lust hat, Verantwortung zu übernehmen und das eigene Potenzial zu entfalten. Mit dieser Lust kommt die Kreativität, das eigene Potential, aber auch das Potential der Organisation auszuschöpfen. Und mit der Holakratie geht man noch einen Schritt weiter, indem sogar die unternehmerische Verantwortung in die Hände der Mitarbeiter gelegt wird. 

Vera: Blicken wir doch auf Corona. Du, Jörg, hast im Vorfeld des Gesprächs gesagt, dass ihr nicht von Krisenmanagement sprecht, sondern von “auf die Entwicklungen vorbereitet sein”. Warum nicht die Tatsache, dass wir uns in einer gesamtgesellschaftlichen und -wirtschaftlichen Krise befinden, beim Namen nennen. Was steckt dahinter?

Jörg: Zum einen, dass es uns wirtschaftlich weiterhin gut geht und wir Corona auf der wirtschaftlichen Seite bisher nicht spüren. Zum anderen hört sich “Krise” für mich immer ein bisschen so an, als ob man vom neuen Führungsbegriff wieder ins Autoritäre kippt. Nach dem Motto: Wir sind im Krisenmodus. Und jetzt machst du dies und du machst jenes. Diesen Zustand wollten wir auf keinen Fall erreichen. Es zeichnete sich schnell ab, dass die Menschen in gewissen Aspekten mehr Führung brauchen als gewöhnlich, sprich mehr Kommunikation und Austausch. Auf diese Situation haben wir auch reagiert. Aber ganz ehrlich, in solchen Momenten ist es relativ “einfach”, zu führen, aufgrund der Verunsicherung durch die extreme äußere Situation. Für mich bedeutet es in diesem Fall zu organisieren, dass wir vorbereitet sind auf verschiedene Szenarien und damit transparent umgehen.

Vera: Wie seid konkret vorgegangen? Was gab es für Maßnahmen?

Jörg: Wir haben am Anfang vor allem versucht, gewisse Strukturen zu etablieren, bspw. mit Videokonferenzen, die zweimal wöchentlich stattfanden. Dort sprachen wir gemeinsam über die aktuellen Entwicklungen und die Auswirkungen auf das Business und die Zusammenarbeit. Nach wie vor wählen sich zu diesen Calls über 90% der Mitarbeiter*innen ein – der Bedarf an Information und Austausch war und ist also da. Dann ging es im nächsten Schritt darum, ob alle arbeitsfähig sind. Ganz pragmatisch haben wir gesagt: “Holt euch aus dem Büro alles, was ihr an Infrastruktur braucht, so dass ihr zu Hause gut arbeiten könnt”. Dann kamen Themen auf, wie kann man sich zu Hause überhaupt organisieren und gut arbeiten. Wir haben schnell festgestellt, dass die Leute tendenziell eher mehr und länger arbeiten als im Büro. Also haben wir ganz klar kommuniziert: “Leute, gewöhnt euch Rituale an und macht Pausen”. Auch für Meetings haben wir Verhaltens- und Ablaufempfehlungen kommuniziert. 

Vera: Ansonsten ist die Zusammenarbeit und das Geschäft bei euch ganz normal weiter gelaufen?

Jörg: Ja, die Kreismeetings sind alle ganz normal weitergelaufen, z. T. einfach in einem anderen Format. Dadurch, dass die Meetings in der Holakratie ohnehin sehr stark softwareunterstützt sind und nach einem vorgegebenen Prozedere ablaufen, war das für die meisten Kollegen*Innen jedoch keine große Umstellung.

Caroline: Was wir zusätzlich eingeführt haben, sind sogenannte Social Breaks. Dort können sich die Kollegen*innen online “treffen”, um auch mal Nicht-Berufliches in der Gruppe zu besprechen. Wir versuchen damit aktiv dazu anzuregen, weiterhin in der Gemeinschaft zu bleiben, trotz all der äußeren Veränderungen. Generell haben die meisten Kreismeetings schon vor Corona standortübergreifend stattgefunden. Die Zusammenarbeit über geografische Grenzen hinweg war insofern nicht vollkommen neu für die meisten Kollegen*innen.

Vera: War Kurzarbeit auch ein Thema?

Jörg: Ja, darüber haben wir ganz offen gesprochen. Den Mitarbeiter*innen erklärt, was das überhaupt ist, wie das mit dem Kurzarbeitergeld funktioniert und in kleineren Sessions ganz konkret aufgezeigt, was das finanziell für jede*n Einzelne*n bedeuten würde. Um überhaupt auch die Angst zu nehmen, die von außen stark getriggert wurde dadurch, dass immer mehr Menschen im Umfeld in Kurzarbeit gingen. Für uns war klar, dass wir Kurzarbeit nur dann einführen, wenn es wirtschaftlich wirklich notwendig ist. Wir wollten durch die Transparenz in unseren Zahlen erreichen, dass die Mitarbeiter*innen selbst sehen können, wann Kurzarbeit notwendig werden könnte. Es wäre keinesfalls so, dass etwas überraschend verkündet wird. Die Mitarbeiter*innen können direkt nachvollziehen, wie es dazu gekommen ist.

Caroline: An all diesen Vorgängen kann man deutlich erkennen, dass wir das Wort “Krise” nicht vermeiden, um etwas “unter den Tisch zu kehren”. Sondern eher im Sinne dessen, dass wir uns natürlich bewusst sind, dass wir uns in einer herausfordernden Zeit bewegen, die Mitarbeiter*innen aber aufgrund der Transparenz der Daten und Abläufe sehen können, was passiert und in ihren Rollen aktiv darauf reagieren können. Wir möchten den proaktiven Charakter der Maßnahmen betonen. 

Vera: Welche Reaktionen habt ihr auf die Maßnahmen erhalten? Was gab es vielleicht auch für Konflikte?

Jörg: Die Rückmeldungen waren sehr schön und motivierend – das habe ich in dieser Hülle und Fülle noch nicht erlebt – da steckt also tatsächlich etwas Gutes in der “Krise”. Wir haben nach ein paar Monaten eine Umfrage zur Stimmung unter den Mitarbeitern*innen gemacht u.a. mit einem Freitextfeld. Dort hat der Großteil der Mitarbeiter*innen tatsächlich etwas weitergegeben – von “boah, ich vermisse die Kollegen” oder “können wir das mit dem Home Office so beibehalten” bis hin zu “musste der jetzt etwas von Kurzarbeit erzählen, jetzt habe ich richtig Angst”. Das war ein wichtiges Learning für uns. Transparenz kann auch Unbehagen auslösen, wir müssen also sensibel damit umgehen. Insgesamt waren jedoch relativ wenig kritische Kommentare enthalten. 

Caroline:  Wir haben auch in den diversen Meetings von den Mitarbeitern*innen zurückgespielt bekommen, was gut läuft und was schwer fällt, wie z. B. die Kinderbetreuung. Leider waren das nicht immer Themen, an denen Qualitypool unmittelbar etwas ändern konnte. Das Feedback war aber sehr wertvoll, um weiterzudenken, an welchen Stellen wir als Organisation noch unterstützen können. Wir haben daraufhin z. B. die 50:50 Regelung eingeführt, d.h. für jeden Tag, den Mitarbeiter*Innen frei nehmen, “schenkt” Hypoport einen weiteren freien Tag, um so bspw. Betreuungssituationen zu Hause zu entzerren. Manche hatten zu Hause Lagerkoller. Auch das kam bei uns an. Ich habe glücklicherweise kein Feedback bekommen, dass die getroffenen Maßnahmen überhaupt nicht zu uns passen.

Jörg: Die kritischen Themen, von denen wir außerdem gehört haben, waren vorher schon vorhanden. Wenn jemand Holakratie grundsätzlich nicht als das für ihn oder sie beste Organisationsformat ansieht, dann ist das unabhängig von Corona. Durch all die Maßnahmen während Corona blendest du das ja nicht aus. Im Gegenteil, da wirkt die Situation eher wie eine Art Brennglas.

Vera: Was möchtet ihr gerne anderen Organisationen aus den Erfahrungen der letzten Monate mitgeben?

Caroline: Extrem wichtig war der offene Umgang mit der jeweiligen Situation, ohne Ängste zu schüren. Dazu möchten wir andere Organisationen ermutigen, dass sie ihren Mitarbeitern*innen einen entsprechenden Umgang damit den Informationen zutrauen. Aus diesem Weg kann auch ein stärkeres Gemeinschaftsgefühl entstehen.

Jörg: Ja genau das. Die Organisationen sollten wirklich Vertrauen in die Mitarbeiter*innen haben. Nicht einfach denken, dass man die Situation von Führungsseite aus kontrollieren muss und kann. Corona hat uns deutlich gezeigt: Die Mitarbeiter*innen liegen nicht den ganzen Tag in der Hängematte. Wir als Organisationen und Unternehmer*innen sollten noch viel mehr dazu bereit sein, Verantwortung abzugeben und darauf zu vertrauen, dass daraus mehr Engagement seitens der Mitarbeiter*innen entsteht. Das wiederum bringt die Organisation als Ganzes voran.

Vera: Ich danke Euch beiden sehr für das inspirierende Gespräch!


Zum Nachdenken & Nachmachen

  • Selbstreflexion: Was für einen Umgang im Arbeitskontext wünscht du dir persönlich für dich? Von dort ist es meist nicht mehr ein so weiter Weg zu den Bedürfnissen der anderen Organisationsmitglieder. 
  • Reflexion des organisationalen Menschenbildes: Was für ein Menschenbild steckt hinter der Führungsphilosophie in deiner Organisation? Wie seht ihr den arbeitenden Menschen?
  • Traue den Mitarbeiter*Innen etwas zu: Mit konsequenter Begleitung können Mitarbeiter*Innen meist sehr gut mit transparenten Informationen umgehen, selbst, wenn die einmal nicht rosig sind. Letztlich fühlen sie sich so ernst genommen und können sich auf verschiedene Szenarien vorausschauend einrichten.
  • Trust the small-steps-process: Eigenverantwortliches Arbeiten entwickelt sich nicht von heute auf morgen. Alle Organisationsmitglieder brauchen Zeit sich individuell zu entwickeln und ihren Umgang mit neuen Arbeitsformen zu finden. Hierfür bieten sich kleine Projekte an, in denen alle Beteiligten lernen können, Verantwortung zu übernehmen bzw. abzugeben.
  • Lasse Licht von außen rein: Ein Coach oder auch eine Beratungsfirma können helfen die eigenen blinden Flecken als Führungskraft, aber auch als Organisation insgesamt, zu beleuchten. Darüber hinaus können sie den Lernprozess mit Anregungen von außen und einer strukturgebenden leitenden Hand unterstützen.

Autorin: Vera Mani-Daub

Vera ist Querdenkerin für Zusammenarbeit und die Zukunft der Arbeit – mit Hang zum kritischen Hinterfragen und utopischem Realismus. Als HR Gestalterin und A-&O-Psychologin weiß sie, welche Kraft in Menschen steckt, die Organisationen selbstbestimmt und mental gesund gestalten können. Darüber, ihren feministischen Blick auf Elternschaft und ihre eigene mentale Gesundheit reflektiert sie auf ihrem Instagram-Account @wasdenktvera.

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