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Jugendherbergen: Zurück in die eigenverantwortliche Zukunft

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So viele Unbekannte, wie in den letzten Monaten, hatten Führungskräfte nie zuvor in ihrer Unternehmensgleichung. „Wo stehen wir gerade und was heißt das für mein Team?“ – diesen Status quo in Ruhe zu definieren und ihn vorerst als gültig anzusehen, war nach Beginn der Corona-Pandemie nicht mehr möglich. Situationen änderten sich wochenlang in rasender Geschwindigkeit. Welchen Einfluss hat das auf die Menschen genommen, von denen Mitarbeiter*innen sich im Krisenfall verlässliche Informationen holen? Wie gehen Führungskräfte mit dem gestiegenen Bedarf an Orientierung um und wie hat sich Covid19 auf die interne Kommunikation ausgewirkt? Ich habe Antworten bei einem dezentral organisierten Tourismusplayer gesucht: bei den Jugendherbergen im Nordwesten.

Es hätte ein vergleichsweise entspanntes Jahr 2020 werden können für die Jugendherbergen im Nordwesten. Nach tempo- und arbeitsreichen Jahren, in denen der DJH-Landesverband mit 26 Standorten und rund 650 Mitarbeiter*innen einige Entwicklungen angestoßen hatte, wurden mehr und mehr positive Auswirkungen sichtbar: Übernachtungszahlen stiegen, die Suche nach auf dem Arbeitsmarkt schwer zu findenden Fachkräften klappte schneller, Ziele der Nachhaltigkeits- und Gemeinwohlstrategie wurden erreicht, innovative Klassenfahrtprogramme etabliert, Umbau- und Sanierungsprojekte erfolgreich abgeschlossen. Image und wirtschaftliche Situation? Richtig gut!

„Der Wind traf auf geöffnete Segel und unser Schiff nahm gerade ordentlich Fahrt auf“, fasst Thorsten Richter, Geschäftsführer der Jugendherbergen im Nordwesten, den status quo zum Jahreswechsel 2019/20 bildhaft zusammen – und mit solchen selbstbewussten Aussagen geht der 55-jährige in der Regel sparsam um. Die Corona-Pandemie und die bundesweite Schließung aller Jugendherbergen am 17. März 2020 waren für ihn und seine Mitarbeiter*innen daher „ein Vollcrash“. 

Krisenerprobtes Management 

Dass eine Krise unbekannten Maßes bevorstehen würde, wussten Richter und seine Führungskräften schon am 20. Februar. Dass es genau dieser Tag war, darüber geben die Protokolle des unmittelbar einberufenen Krisenstabs eindeutig Auskunft. Dieses Team war – und das stellte sich schnell als Segen heraus – bereits krisenerprobt. „Bereits 2016 hatten wir ein professionelles Krisenmanagement implementiert“, berichtet Richter. Zwei fiktive Krisenfälle haben sie seitdem durchgespielt – mit allem Zipp und Zapp. „Unsere Geschäftsstelle in Bremen, in der unter anderem die Bereiche Marketing, Controlling, Qualitätsmanagement und Buchhaltung ansässig sind, ist in diesen konstruierten Fällen mehrere Tage tatsächlich in den Krisenmodus gegangen. Von Arbeitszeiten über Telefonweiterleitungen bis hin zu Meetings haben wir alles realitätsgetreu und unter Anleitung unseres externen Beratungsteams abgewickelt.“ 

Ein Zeit- und Finanzinvest, der sich schon nach einem Brand in einer Jugendherberge 2017 auszahlte – und in Corona-Zeiten wieder für Stabilität und Aktionismus in die richtige Richtung sorgte. Gerade beim Geschäftsführer. „Ich mache den Job jetzt seit knapp 25 Jahren und hatte Ende Februar natürlich neben all den organisatorischen Herausforderungen auch mit der schmerzenden Erkenntnis zu tun, dass alles, was wir aufgebaut haben, auf dem Spiel steht.“ Dass sich die Führungsriege durch das funktionierende Krisenmanagement auf der operativen Arbeitsebene schnell sortiert konnte, habe in der ersten Chaosphase große Sicherheit gegeben. „Man darf nicht unterschätzen, wie hilfreich es ist, sofort zu wissen, welche Menschen man an den Tisch holen muss, wie die Kommunikation gesteuert ist und wer der Kreis der Betroffenen ist“, so Richter.

Ξ Eigeninitiative? Darüber hat sich Kim Gedanken gemacht und festgestellt: dafür braucht es auch Selbstreflexion.

Das bestätigt auch Birgit Hägemann, Leiterin der Programmentwicklung bei den Jugendherbergen im Nordwesten. „Was wir außerdem durch das Krisenmanagement gelernt haben: uns schnell vor die Lage zu setzen. Wir wissen, dass wir pro-aktiv etwas tun können.“ Hägemann gehörte zu den Mitarbeiter*innen, die dafür nicht erst auf grünes Licht vom Geschäftsführer gewartet, sondern schnell und eigeninitiativ an konstruktiven Lösungen gearbeitet haben. 

„Unternehmenswerte wirkten wie Scheinwerfer im Nebel“

Birgit Hägemann

Ohne beispielsweise zu wissen, ob Klassenfahrten in 2020 überhaupt noch einmal stattfinden würden, hat sie sich hingesetzt und Klassenfahrten konzipiert, die an Corona angepasst sind und den bisherigen Qualitätsstandards der für die Inhalte entsprechen. Mit zentralen Partner*innen hat sie konkreten Details (Wie viele Schutzmasken haben wir eigentlich in unseren Erste-Hilfe-Koffern?) und große gesellschaftliche Fragen („Welche Kompetenzen müssen wir bei Kindern & Jugendlichen in den kommenden Jahren stärken, damit sie besser auf Krisen vorbereitet sind?“) abgeklopft. Eine Landingpage für Lehrer*innen ins Netz gestellt, die  sich über corona-konforme Klassenfahrten informieren wollen. Ihre Arbeitsweise bei all dem: genauso selbstbestimmt wie vor der Krise. 

Digitale Zusammenarbeit

„Ich war natürlich im Vergleich zu Mitarbeiter*innen außerhalb der Geschäftsstelle in einer privilegierten Situation. Von Beginn der Pandemie an saß ich mindestens dreimal in der Woche mit der Geschäftsleitung und anderen Führungskräften digital zusammen. 

Ξ Digitale Zusammenarbeit aus dem Home Office: Was es arbeitsrechtlich zu beachten gibt, hat Mareike zusammengefasst.

Wir haben das große Glück, dass Thorsten Richter als Geschäftsführer Informationen nicht in kleinen Scheibchen vermittelt, sondern immer gleich alles auf den Tisch legt – auch, wenn es schlechte Nachrichten gibt. Das ist nicht immer und nicht für jede*n sofort leicht verdaulich, aber ich persönlich kann so sehr gut arbeiten. Ich weiß immer wo ich stehe, worum es gerade geht und bin so schnell in der Lage, selbstbestimmt zu schauen, welchen Beitrag mein Team und ich leisten könnten.“

Ein sicheres Gefühl habe ihr zudem das feste Wertgefüge gegeben, das sich vor allem in den vergangenen zwei Jahren innerhalb der Organisation gefestigt hätte. Nicht zufällig, sondern im Rahmen eines gezielten Personalentwicklungsprozess, den Thorsten Richter prägnant zusammenfasst: „Wir wollen ein Arbeitgeber sein, der dem Markenkern Gemeinschaft erleben auch intern gerecht wird“ 2018 gründete er daher eine Arbeitsgruppe, stellte zusätzliches Budget für interne Maßnahmen bereit und zog eine Fachfrau für Veränderungsmanagement hinzu. Sie etablierte unter anderem profile dynamics-Methoden – ein Ansatz, der realisiert, was sich Arbeitnehmer*innen von heute wünschen: eine Unternehmenskultur, die von Empathie, Selbstwirksamkeit und Teilhabe geprägt ist. 

Klare Unternehmenswerte

„In einer so undurchsichtigen Chaossituation, wie wir sie zu Beginn der Pandemie erlebt haben, sind gemeinsame Grundwerte ein unfassbarer Wert“, so Programmentwicklerin Hägemann. „Zusammenhalt, Selbstverantwortung und Zuversicht – das sind unsere. Sie wirkten wie Scheinwerfer durch den Nebel, der allen wieder zeigt, worauf es sich zu konzentrieren gilt.“ 

Tatsächlich sei ihm eine Kultur der Selbstverantwortung enorm wichtig, so Thorsten Richter, „Ich würde behaupten, dass unsere Unternehmenskultur von der Überzeugung geprägt ist, dass die Ergebnisse besser werden, wenn Mitarbeiter*innen möglichst viel und früh einbezogen werden“, so der Geschäftsführer. Eine der zentralen Führungsqualitäten für ihn: vernetzt denken zu können. „Man muss immer schnell erkennen, wer von einer Entscheidung betroffen ist und was sie für diejenigen bedeutet, die sie am Ende umsetzen müssen. Und diesen Personenkreis wollen wir bestmöglich einbeziehen und zum eigenverantwortlichen Entwickeln von Lösungen animieren. Nicht immer können wir alle Vorschläge berücksichtigen, aber sie sollen gehört und so oft wie möglich berücksichtigt werden.“

„Ergebnisse werden besser, wenn wir möglichst viele Mitarbeiter*innen einbeziehen“ 

Thorsten Richter

Diesen Führungsstil kann der Geschäftsführer seit der Pandemie allerdings nur bedingt aufrechterhalten. Das Tempo der Entwicklung einerseits,  Kurzarbeit und Home Office andererseits erschweren in der aktuellen Krise, viele verschiedene Perspektiven in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen. 

Häufig wird dies von den Mitarbeiterinnen allerdings auch gar nicht mehr in dem Maße gewünscht bzw. ist von ihnen gar nicht mehr in dem Umfang leistbar, wie es bislang üblich war. Im Gegenteil: „Ich spürte schnell, wie sehr sich die Belegschaft in dieser Krisenzeit wieder auf mich als Geschäftsführer fokussiert“, schildert Richter. Entsprechend ergriff er Maßnahmen, um seinen Mitarbeiterinnen die Orientierung zu geben, die sie sich wünschen.Allein von Ende Februar bis Anfang Juni verschickte er über hundert Infomails, außerdem schaltete er sich auf Wunsch digital zu Teammeetings der einzelnen Jugendherbergen hinzu.

Interne Kommunikation

Für Katja Garbe, Hausleiterin der Jugendherberge Wangerooge, sind die Infomails sind in den vergangenen Monaten ein wichtiger Kommunikations-Bestandteil geworden, um gemeinsam mit ihren Mitarbeiter*innen gut gewappnet durch die Krise zu kommen. „Ganz am Anfang sind unfassbar viele Informationen geflossen“, erinnert sich Garbe. „Nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern überall. Ich empfand es als unheimlich schwierig, alles zu erfassen und zu filtern. Die Frage, wie viele Informationen mein Team braucht und wie viele vielleicht auch zu viele sind, beschäftigte mich sehr.“ 

Auch die Informationsweitergabe bereitete Katja Garbe zunächst Schwierigkeiten. Sie wohnte auch während der Schließung in der Jugendherberge, zusammen mit ein paar Teammitgliedern. Andere Mitarbeiter*innen waren hingegen auf dem Festland. „So entstanden automatisch unterschiedliche Kommunikationsdichten. Wenn man einigen Kolleg*innen täglich begegnet, andere hingegen vorwiegend per Mail erreicht, so muss man ziemlich gut aufpassen, dass wirklich alle mit den relevanten Informationen versorgt sind und niemand ohne böse Absicht vergessen wird. Dementsprechend hilfreich sind von der Geschäftsleitung systematisch aufbereitete und regelmäßig verschickte Mails. Ich kann mich zumindest in diesem Punkt mit dem guten Gefühl zurücklehnen, dass wir die detaillierten Infos bekommen, die wichtig für uns sind.“ 

„Die Kommunikation unter uns Hausleiter*innen ist in dieser Zeit deutlich persönlicher und näher geworden“

Katja Garbe

Was Katja Garbe in Coronazeiten ebenfalls mehr denn je zu schätzen wusste: die Chat-Gruppe mit anderen Hausleiter*innen über einen Messengerdienst. Ein Kommunikationskanal, den es noch gar nicht so lange gibt und der ein Ergebnis aus den Maßnahmen im Bereich Personalentwicklung ist, die vor gut zwei Jahren angestoßen wurden. „Die Kommunikation unter uns Hausleiter*innen ist in dieser Zeit deutlich persönlicher und näher geworden, die Messengerkommunikation gibt das sichtbar wieder“, beschreibt Garbe. Die kleine konkrete Veränderung hatte eine große Wirkung in der Krise. „Wir konnten uns auf diesem Wege natürlich sehr schnell über die Lage austauschen.“

Ein anderes neues Kommunikationsformat, das im vergangenen Jahr startete, hätte hingegen erst einmal hinten angestellt werden müssen, bedauert Katja Garbe. „Zusätzlich zu den Budgetgesprächen, die zwischen uns Hausleiter*innen und der Geschäftsführung zweimal im Jahr stattfinden, haben im vergangenen Jahr noch Zwiegespräche zwischen Hausleiter*innen und Geschäftsführer begonnen, in denen eben nicht über Zahlen und Fakten gesprochen wird, sondern beispielsweise darüber, wie es uns geht und welche Erwartung wir aneinander haben.“ Für die Hausleiterin eine wertvolle Neuerung: „Ich brauche solche gesetzte Termine, ich bin nicht der Typ, der solche Gespräche selbst sucht. Ich hoffe daher, dass dieses Format bald weitergeführt werden kann.“

Ξ Gesetzte Termine für Mitarbeiter*innen: Sophie erklärt, warum es die genau jetzt braucht.

Zurück zur Eigenverantwortung

Wie es in den kommenden Monaten weitergeht, das weiß niemand bei den Jugendherbergen im Nordwesten so genau – die Lage ist weiterhin existenzbedrohend. Doch den Kopf steckt niemand in den Sand. Katja Garbe und ihr Team widmen sich derzeit noch mit voller Energie ihren Sommerferiengästen, bevor es ab Mitte September in der Jugendherberge Wangerooge mangels Klassenfahrten wieder ruhiger wird. 

Birgit Hägemann sitzt währenddessen wie gewohnt an der Programmentwicklung für die nächsten Monate und Jahre.  Getragen wird sie dabei von einer motivierenden Erkenntnis: „Corona hat mir persönlich einmal mehr gezeigt, dass wir als Unternehmen einen guten Zusammenhalt haben. Es ist ein großer Gewinn zu erleben, wie resilient wir sind. Dass wir in unserer Unternehmenskultur Stärken verankert haben, die selbst einer so großen Krise standhalten.“ 

Und der Geschäftsführer? „Eine meiner Kernaufgaben in der nächsten Zeit wird sein, die Vernetzung nach außen zu verstärken, um zu verstehen, was mit unserem Markt und unserer Gesellschaft passiert“, so Geschäftsführer Richter. „Außerdem möchte ich den auf mich gerichteten Fokus baldmöglichst wieder auf unsere kooperative, eigenverantwortliche Arbeitsweise zurücklenken. 

Ξ Worauf fokussieren sich Mitarbeiter*innen in agile Unternehmen eigentlich während einer Krise? Vera hat sich in einem holakratischen Unternehmen umgehört

Meine grundsätzliche Überzeugung deckt sich mit den Erfahrungen der vergangenen Jahre: Top down-Entscheidungen scheinen zwar in der jetzigen Situation schneller voranzugehen, aber die Umsetzung kann sehr fragil und stockend sein.“ 

Natürlich koste es auch Zeit, Eigenverantwortung in eine Unternehmenskultur zu implementieren, gibt er zu. „Aber sind diese Prozesse erst einmal erprobt und erlernt, nehmen sie enorm an Geschwindigkeit und an Kraft zu. Genau dorthin möchte ich auch nach der Krise zurück.“


Zum Nachdenken und Nachmachen:

  • Wertvoller Invest: Die Jugendherbergen im Nordwesten hatten bereits vor der Krise ihre Unternehmenskultur und ihre Personalentwicklung deutlicher auf den Unternehmensslogan „Gemeinschaft erleben“ ausgerichtet. Im Corona-Chaos gaben das dadurch gefestigte, gemeinsame Wertesystem sowie erprobte Kommunikationsabläufe Sicherheit und Orientierung.
  • Professionelle Beziehungsgespräche: Um eine kontinuierliche Entwicklung sicherzustellen, werden Erwartungen mit Führungskräften auf zwei Ebenen rückgekoppelt: Auf der Fachebene (Budgetgespräche) und auf der Beziehungsebene (Zwiegespräche).
  • Frühzeitige Einbindung: In Planungen werden möglichst viele der MitarbeiterInnen einbezogen, die später an der Umsetzung beteiligt sein werden. Das sichert sowohl Perspektivenvielfalt als auch die Motivation, konstruktiv mitzutun.
  • Erzählen, was zählt: Vorgefilterte, von der Geschäftsführung aktiv und sehr zeitnah ins Team gegeben Informationen, ermöglichen in Krisen vernetztes Denken und eine Selbsteinschätzung der Situation.
  • Kollegialer Austausch: Die Kommunikation in Peergroups bietet Möglichkeiten, sich schnell Hilfestellung und/oder Feedback zu organisieren.  

Kategorie: Blick in die Praxis, Führung, Magazinausgabe #1

von

Sandra Lachmann

Eltern können keine verantwortungsvolle Position ausüben und gleichzeitig ihr Familienleben jongliere? „Von wegen!” meint Sandra. Wenn Unternehmen entsprechende Rahmenbedingungen bieten, klappt das ihrer Ansicht nach ganz wunderbar. Bei nine to life macht die Bremer Kommunikationsexpertin Bedürfnisse berufstätiger Eltern sichtbar, gibt Gedankenanstöße, wie Organisationen ihren Arbeitsalltag familienfreundlicher gestalten können, und widmet sich dem Thema Mentaler Gesundheit. Außerdem verantwortet sie die Projektkommunikation. LinkedIn | Instagram | Website

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